IL CALCIO NON È UN FOGLIO EXCEL

La notizia da cui partire è quasi una provocazione.

Todd Boehly e Mark Walter escono dal Chelsea. Clearlake Capital rileva le loro partecipazioni in un’operazione da circa 950 milioni di sterline, mentre la valutazione complessiva del club, debito incluso, arriva intorno ai 5 miliardi.

Contemporaneamente, i quattro anni iniziati nel 2022 hanno prodotto una quantità impressionante di denaro speso, giocatori acquistati e rivenduti, allenatori sostituiti, dirigenti cambiati e strategie corrette in corsa.

È quindi possibile che una proprietà abbia gestito male una squadra di calcio e, nello stesso tempo, abbia realizzato un buon investimento finanziario?

È precisamente questo il paradosso del calcio contemporaneo.

Un recente articolo della Gazzetta dello Sport ha offerto lo spunto per ricostruire il bilancio dell’era Boehly. Ma il caso Chelsea è ancora più interessante se lo utilizziamo per affrontare una questione molto più grande: perché miliardari, fondi di private equity, fondi di credito e piattaforme finanziarie americane continuano a investire nel calcio europeo?

Parliamo di un settore con margini fragili, costi difficili da controllare, indebitamento crescente e risultati sportivi impossibili da garantire.

La risposta più immediata — “comprano una squadra perché vogliono vincere” — è ormai insufficiente.

Molti di questi investitori non comprano soltanto una squadra. Comprano un asset raro, un marchio globale, una comunità di consumatori straordinariamente fedele, diritti televisivi, immobili, dati, giocatori, contenuti digitali e la possibilità di rivendere tutto a una valutazione superiore.

Il punto non è sostenere che gli americani non capiscano il calcio.

Il punto è che molti investitori americani capiscono perfettamente la finanza e applicano al calcio obiettivi che non necessariamente coincidono con quelli dei tifosi.

Chelsea, il laboratorio da 1,69 miliardi di euro

Secondo FootballTransfers, dall’acquisizione del 2022 fino al marzo 2026 Chelsea ha speso circa 1,69 miliardi di euro per acquistare calciatori.

Nello stesso periodo avrebbe incassato circa 910 milioni dalle cessioni, con una spesa netta vicina ai 790 milioni.

Nella sola stagione 2022/23 gli acquisti superarono i 612 milioni di euro.

Enzo Fernández, Moisés Caicedo, Wesley Fofana, Mykhailo Mudryk e Marc Cucurella sono costati complessivamente più di 450 milioni, senza considerare salari, commissioni agli agenti, bonus e costi finanziari.

Spendere molto, da solo, non costituisce una prova di incompetenza. Roman Abramovich investì somme enormi e vinse praticamente tutto.

La differenza è nella relazione fra capitale, organizzazione e tempo.

La nuova proprietà del Chelsea ha cambiato allenatori, dirigenti e struttura decisionale mentre costruiva una rosa smisurata. Ha acquistato numerosi giovani, spesso molto costosi, facendogli firmare contratti eccezionalmente lunghi.

Dietro quella strategia esisteva una logica finanziaria precisa.

Il costo del cartellino di un giocatore non viene normalmente registrato tutto nell’anno dell’acquisto, ma distribuito contabilmente lungo la durata del contratto. Un contratto più lungo permetteva quindi di ridurre l’ammortamento annuale iniziale.

Un giocatore acquistato per 80 milioni e legato per otto anni poteva generare, semplificando, un ammortamento di 10 milioni l’anno. Con un contratto di cinque anni, l’ammortamento sarebbe stato di 16 milioni.

Era una forma di arbitraggio contabile.

La UEFA è successivamente intervenuta limitando a cinque anni il periodo massimo di ammortamento rilevante ai fini delle proprie regole.

Il mercato aveva individuato una possibilità. Il regolatore l’ha chiusa.

Ma il problema più profondo non era soltanto contabile.

Una squadra non è un portafoglio finanziario statico. Ogni giocatore ha bisogno di minuti, gerarchie, fiducia, apprendimento e continuità. Un allenatore deve costruire automatismi e una cultura comune.

Una rosa sovraccarica può possedere un valore patrimoniale enorme e, contemporaneamente, funzionare male come squadra.

Il rischio nascosto nei contratti lunghi

I contratti molto lunghi non eliminano il rischio. Lo trasferiscono nel futuro.

Quando un acquisto funziona, il club controlla per molti anni un calciatore che può rivalutarsi. Quando fallisce, rimangono lo stipendio, il valore residuo a bilancio e la difficoltà di trovare un compratore.

In altre parole, il Chelsea ha costruito un portafoglio di opzioni sui giovani calciatori.

Alcune opzioni, come Cole Palmer, hanno prodotto un rendimento straordinario. Altre si sono trasformate in capitale immobilizzato.

La valutazione di questa strategia non può quindi fermarsi al numero dei giocatori acquistati. Bisogna osservare:

• il costo totale degli acquisti;

• gli stipendi garantiti;

• le commissioni;

• il valore residuo dei contratti;

• i ricavi delle cessioni;

• il rendimento sportivo;

• il costo delle occasioni perdute;

• la stabilità organizzativa.

Ed è proprio su quest’ultimo punto che il Chelsea ha mostrato le difficoltà maggiori.

Il capitale è stato spesso utilizzato come sostituto della conoscenza accumulata.

Quando una decisione non funzionava, si rispondeva con un’altra operazione. Un nuovo allenatore, un nuovo direttore, un altro acquisto, una differente struttura.

Ma nel calcio la velocità delle transazioni non sostituisce la continuità.

I conti del Chelsea

Il bilancio 2024/25 pubblicato dal club mostra ricavi pari a 490,9 milioni di sterline, il secondo valore più alto nella storia del Chelsea.

I ricavi da stadio hanno raggiunto 86,8 milioni, mentre le plusvalenze derivanti dalla cessione dei calciatori sono state pari a 57,9 milioni.

Tuttavia, la perdita ante imposte è arrivata a 262,4 milioni di sterline, contro un utile di 128,4 milioni nell’esercizio precedente. Quel precedente risultato positivo era stato fortemente influenzato dalla vendita di una società controllata.

Altri dati UEFA, riportati dalla stampa britannica, hanno indicato per il Chelsea una perdita economica di circa 355 milioni di sterline su un perimetro differente.

Le due cifre non devono essere confuse o presentate come se fossero equivalenti. Sono calcolate secondo criteri e perimetri diversi.

Conducono però alla medesima conclusione: la crescita dei costi ha superato in maniera significativa quella dei ricavi.

Il Chelsea ha comunque ottenuto risultati importanti: ha vinto la Conference League e il Mondiale per club e ha ritrovato la qualificazione alla Champions League.

Definire tutto il progetto un fallimento sarebbe quindi impreciso.

La questione è il prezzo pagato per arrivare a una prima stabilizzazione: troppe operazioni, troppi cambiamenti e una complessità organizzativa che avrebbe potuto essere evitata.

La valutazione che assolve quasi tutto

Nel 2022 il consorzio guidato da Boehly e Clearlake acquistò Chelsea per circa 2,5 miliardi di sterline, impegnandosi inoltre a investire altri 1,75 miliardi.

Nel 2026, la vendita delle quote di Boehly e Walter porta la valutazione complessiva del club intorno ai 5 miliardi di sterline, debito incluso.

Naturalmente, non possiamo confrontare direttamente 2,5 e 5 miliardi senza considerare il debito, i nuovi apporti di capitale, gli impegni d’investimento e la struttura dell’operazione.

Ma la rivalutazione rimane impressionante.

È qui che il giudizio del tifoso e quello dell’investitore si separano.

Il tifoso vede:

• 1,69 miliardi di euro di acquisti;

• una spesa netta vicina a 790 milioni;

• stagioni deludenti;

• allenatori sostituiti;

• una rosa sovraccarica;

• un’identità sportiva confusa;

• prezzi sempre più elevati.

L’investitore vede invece:

• un bene unico e non replicabile;

• la partecipazione alla lega nazionale più ricca del mondo;

• diritti televisivi pluriennali;

• un marchio globale;

• un’offerta limitata a venti club;

• opportunità immobiliari;

• una base internazionale di consumatori;

• un possibile multiplo di uscita superiore.

Se il valore della partecipazione cresce più del capitale investito e dei costi sostenuti, la tesi finanziaria può sopravvivere al disordine sportivo.

Questo non significa che i soldi sprecati non contino.

Significa qualcosa di più inquietante: in un mercato composto da asset rarissimi e compratori ricchissimi, un proprietario può essere premiato finanziariamente anche dopo aver gestito male una parte considerevole del capitale operativo.

L’aumento delle valutazioni può nascondere errori che, in un’industria normale, avrebbero distrutto valore.

Perché i fondi americani entrano nel calcio europeo

Il calcio europeo presenta caratteristiche quasi irresistibili per il capitale americano.

1. La scarsità

Non è possibile creare un altro Chelsea, Milan, Inter, Liverpool o Manchester United con cento anni di storia.

I grandi club rappresentano asset culturali irripetibili.

2. I ricavi globali non ancora pienamente sfruttati

Biglietteria premium, hospitality, merchandising, tournée, contenuti digitali, sponsorizzazioni e servizi diretti ai tifosi offrono possibilità di monetizzazione che molti investitori considerano ancora sottosviluppate.

3. I diritti televisivi

La Premier League, la Champions League e il nuovo Mondiale per club garantiscono una visibilità globale che pochissimi prodotti di intrattenimento possono replicare.

4. Gli stadi

Uno stadio moderno può funzionare sette giorni su sette attraverso eventi, concerti, musei, ristorazione, negozi, hospitality e naming rights.

Tottenham ha dimostrato quanto l’infrastruttura possa cambiare la struttura economica di un club.

5. I calciatori come attività negoziabili

Academy, scouting e player trading permettono di acquistare, sviluppare e rivendere talenti generando plusvalenze.

6. La multiproprietà

Una rete di club può condividere dati, osservatori, personale, strategie commerciali e percorsi di sviluppo dei giovani.

7. L’arbitraggio di valutazione

Un’importante società europea può costare meno di una franchigia NFL o NBA pur avendo un seguito potenziale molto più internazionale.

8. La fedeltà emotiva

Il consumatore normale può cambiare marca. Il tifoso raramente cambia squadra dopo una stagione negativa.

È una forma di fedeltà commerciale quasi impossibile da costruire in qualsiasi altra industria.

Un settore che cresce senza riuscire a guadagnare

Secondo la UEFA, i ricavi dei club europei di prima divisione erano destinati a superare i 30 miliardi di euro nel 2025.

Nello stesso anno sono state individuate 111 operazioni d’investimento nel calcio europeo, comprese 29 acquisizioni di controllo in club di prima divisione e nove nuovi investitori statunitensi di maggioranza.

Ma lo stesso rapporto UEFA mostra l’altra faccia del fenomeno.

I costi operativi non salariali assorbono ormai il 36% dei ricavi, la percentuale più alta degli ultimi quindici anni.

Gli oneri finanziari sono cresciuti di oltre il 50% rispetto al periodo precedente alla pandemia.

Le perdite aggregate ante imposte dei club europei di vertice restano intorno a 1,2 miliardi di euro.

Il calcio europeo cresce, ma continua a faticare nel trasformare quella crescita in profitti.

È un terreno particolarmente adatto a investitori che non cercano dividendi annuali, ma apprezzamento del capitale, interessi sul credito, garanzie, immobili e possibilità di futura rivendita.

Non tutti i fondi sono uguali

Nel dibattito pubblico la parola “fondo” viene utilizzata come se indicasse un’unica categoria.

È un errore.

Un mecenate utilizza prevalentemente il proprio patrimonio e può cercare vittorie, prestigio o riconoscimento sociale.

Un fondo di private equity investe il denaro raccolto da altri investitori e deve produrre un rendimento entro un determinato orizzonte.

Un fondo di credito presta capitale e cerca interessi, rimborso e protezione attraverso garanzie.

Una holding sportiva può conservare un club per un periodo molto lungo e integrarlo con altre attività.

Un fondo sovrano utilizza capitale statale e può perseguire contemporaneamente rendimento economico, influenza internazionale e soft power.

Clearlake è private equity.

Oaktree è soprattutto uno specialista del credito e delle situazioni opportunistiche.

RedBird sviluppa una piattaforma che collega sport, media e intrattenimento.

Fenway Sports Group e Kroenke Sports & Entertainment funzionano maggiormente come holding sportive permanenti.

PIF, proprietario del Newcastle, è un fondo sovrano.

Collocare tutti questi investitori sotto la stessa definizione impedisce di comprenderne incentivi e comportamenti.

Inter: dalla famiglia Moratti al creditore Oaktree

Scrivo questa parte da tifoso dell’Inter.

Posso riconoscere i meriti di una gestione moderna e disciplinata e, nello stesso tempo, rimpiangere il mecenatismo di Massimo Moratti.

Non è nostalgia per i bilanci in perdita.

È nostalgia per un proprietario il cui principale rendimento era rappresentato da una notte come Madrid 2010.

Secondo Calcio e Finanza, Massimo Moratti avrebbe versato nelle casse dell’Inter circa 1,17 miliardi di euro in diciotto anni, con una media vicina ai 58 milioni l’anno.

Le perdite aggregate del club in quel periodo avrebbero raggiunto circa 1,4 miliardi, a fronte di ricavi complessivi per 3,6 miliardi.

L’era Moratti produsse sedici trofei, compreso il Triplete.

Quando il proprietario uscì definitivamente dall’Inter, l’incasso fu incomparabile rispetto al capitale immesso. Nel 2016 ricevette circa 60 milioni per l’ultima partecipazione del 29,49%.

Dal punto di vista puramente finanziario fu un investimento disastroso.

Dal punto di vista sportivo, emotivo e culturale fu una forma di mecenatismo.

Oaktree è arrivata all’Inter attraverso una logica completamente diversa.

Nel maggio 2021 mise a disposizione capitale alle holding attraverso le quali Suning controllava il club.

Quando il finanziamento non fu restituito entro il 21 maggio 2024, il saldo dovuto era arrivato a circa 395 milioni di euro.

Il giorno successivo i fondi gestiti da Oaktree assunsero il controllo dell’Inter.

Oaktree non aveva inizialmente comprato il club perché innamorata dei colori nerazzurri. Aveva finanziato un debitore, ottenuto delle garanzie e applicato il contratto dopo il mancato rimborso.

Questo non significa che Oaktree debba necessariamente essere un cattivo proprietario.

Al contrario, la continuità manageriale, la disciplina finanziaria e la competitività sportiva possono costruire un’Inter più stabile.

Un fondo può amministrare meglio di un mecenate.

Ma la sua funzione economica rimane differente: stabilizzare il club, aumentarne il valore, affrontare stadio e indebitamento e, quando prezzo e condizioni lo consentiranno, valutare un’uscita remunerativa.

Il tempo emotivo del tifoso è infinito.

Quello del capitale è legato a un rendimento obiettivo.

Milan: Elliott dimostra che il modello può funzionare

Il Milan rappresenta il controesempio necessario a qualsiasi critica semplicistica dei fondi.

Elliott prese il controllo del club nel 2018, dopo il mancato rimborso da parte di Li Yonghong di un finanziamento vicino ai 300 milioni di euro.

Il fondo ristrutturò il Milan, ne ridusse la vulnerabilità finanziaria e contribuì a riportarlo ai vertici. Il percorso culminò nello scudetto 2021/22.

Nel 2022 Elliott vendette il Milan a RedBird per 1,2 miliardi di euro. Una parte dell’acquisizione fu finanziata dallo stesso venditore attraverso un prestito da circa 550 milioni, successivamente rifinanziato.

Per Elliott fu una brillante operazione distressed:

• ingresso attraverso il credito;

• acquisizione del controllo dopo un default;

• risanamento;

• miglioramento del valore;

• vendita a un nuovo investitore.

Per il Milan fu anche un periodo di recupero sportivo.

Questo dimostra che finanza e vittorie non sono necessariamente incompatibili.

Conferma però anche la tesi centrale: il club viene trattato come un asset da acquisire, ristrutturare, valorizzare e infine trasferire.

RedBird punta sul nuovo stadio, sulla crescita commerciale, sui contenuti e sulle sinergie con il proprio portafoglio sportivo e mediatico.

Il successo sul campo rimane essenziale, ma è anche una leva per incrementare il valore dell’asset.

La mappa nelle principali leghe europee

In Premier League il capitale americano è diventato una componente strutturale.

L’Arsenal appartiene a Kroenke Sports & Entertainment.

Il Liverpool è controllato da Fenway Sports Group.

Il Manchester United rimane legato alla famiglia Glazer, con INEOS impegnata nella gestione delle operazioni calcistiche.

Chelsea è controllato da Clearlake.

Bournemouth appartiene a Bill Foley.

Aston Villa è controllato da Nassef Sawiris e dall’americano Wes Edens.

Crystal Palace ha avuto una presenza significativa di investitori statunitensi.

I risultati sono molto diversi.

FSG ha costruito a Liverpool uno dei progetti più riusciti degli ultimi decenni. Kroenke ha accompagnato la crescita dell’Arsenal dopo anni di contestazioni. La famiglia Glazer continua invece a essere criticata per il debito e per la gestione del Manchester United.

Non esiste quindi un unico “modello americano”.

Esiste una convinzione comune: il calcio europeo può essere monetizzato molto più di quanto lo sia stato finora.

In Serie A troviamo Oaktree all’Inter, RedBird al Milan, Friedkin alla Roma, Krause al Parma, Commisso alla Fiorentina e Stephen Pagliuca nella proprietà dell’Atalanta insieme alla famiglia Percassi.

Alcuni sono investitori istituzionali. Altri sono famiglie o miliardari.

Il capitale di Pagliuca ha incontrato a Bergamo un’organizzazione già estremamente competente.

Friedkin ha investito molto nella Roma e ha vinto una Conference League, ma il club continua a cercare stabilità tecnica e sostenibilità economica.

La lezione è evidente: il capitale può amplificare la competenza esistente oppure amplificare la confusione.

In Francia, il caso del Lione rappresenta uno degli avvertimenti più seri.

La struttura multiproprietaria Eagle di John Textor ha accumulato una fortissima pressione finanziaria. Nel 2025 la DNCG dispose inizialmente la retrocessione amministrativa del club, in un contesto nel quale veniva riportato un indebitamento vicino ai 540 milioni di euro.

Il Bordeaux, dopo l’esperienza con King Street e anni di crisi finanziaria, costituisce un altro esempio dei rischi prodotti da leva, promesse e successivo disimpegno.

BlueCo controlla anche lo Strasburgo.

Per l’investitore si tratta di una rete di società calcistiche. Per molti tifosi alsaziani rimane il timore che il loro club possa diventare una piattaforma di sviluppo al servizio del Chelsea.

In Spagna, l’Atlético Madrid ha aperto il proprio capitale a investitori nordamericani e istituzionali. Il Girona appartiene al City Football Group.

LaLiga offre marchi globali, ma anche controlli economici più rigidi e una distribuzione dei ricavi fortemente concentrata.

In Germania, la regola del 50+1 limita il controllo degli investitori esterni e tutela il peso delle associazioni dei soci, pur con eccezioni e controversie.

La regola può frenare l’afflusso di capitali, ma costituisce anche una barriera contro la completa privatizzazione del patrimonio identitario dei club.

Multiproprietà: efficienza o catena di montaggio?

City Football Group, Red Bull, BlueCo, Eagle e altre piattaforme promettono efficienza.

Una rete di club può condividere:

• scouting;

• database;

• metodologia;

• personale;

• servizi medici;

• sponsorizzazioni;

• strategie commerciali;

• percorsi di crescita per i giovani.

Il modello può realmente migliorare società più piccole che prima non disponevano di capitale, tecnologia e competenze internazionali.

Ma esiste una domanda politica e sportiva inevitabile.

Chi viene favorito quando due club della stessa rete hanno interessi opposti?

Un giovane rimane allo Strasburgo perché serve allo Strasburgo oppure viene trasferito al Chelsea perché il club principale lo richiede?

Una sponsorizzazione viene distribuita secondo il valore di mercato oppure utilizzata per ottimizzare i conti complessivi della holding?

La UEFA impone separazioni e garanzie per proteggere l’integrità delle competizioni. Le strutture proprietarie, però, diventano continuamente più sofisticate.

La multiproprietà trasforma i club minori in opzioni reali: il gruppo compra un talento prima, lo sviluppa al proprio interno, riduce i costi informativi e conserva la plusvalenza dentro la rete.

È una strategia razionale.

Ma se ogni società diventa un dipartimento di una holding, il campionato rischia di perdere la propria natura di confronto fra istituzioni autenticamente autonome.

Che cosa cercano realmente gli investitori

Un fondo non cerca necessariamente dividendi annuali.

Solitamente punta a una combinazione di cinque rendimenti.

Apprezzamento del capitale

Comprare oggi e vendere in futuro a un multiplo superiore.

Chelsea rappresenta il caso più evidente: nonostante una gestione sportiva estremamente costosa, il valore attribuito al club è aumentato.

Rendimento del credito

Interessi, commissioni, garanzie e possibilità di assumere il controllo in caso di mancato rimborso.

I percorsi Oaktree-Inter ed Elliott-Milan mostrano come un finanziamento possa trasformarsi in proprietà.

Valorizzazione immobiliare

Stadio, terreni, aree commerciali, hospitality e naming rights possono valere quanto una grande campagna acquisti e produrre flussi molto più prevedibili.

Player trading

Comprare giovani, svilupparli e rivenderli.

È una strategia industriale legittima, finché non sostituisce completamente l’ambizione sportiva.

Piattaforma mediatica e dati

Il club diventa contenuto globale, comunità digitale, e-commerce, banca dati dei clienti e porta d’accesso a un pubblico difficilmente replicabile.

Qual è l’orizzonte temporale di un fondo?

Un fondo tradizionale di private equity ragiona spesso su un periodo compreso fra cinque e dieci anni.

Ma quell’orizzonte può essere allungato attraverso:

• fondi di continuazione;

• rifinanziamenti;

• veicoli permanenti;

• vendita fra società collegate;

• ingresso di nuovi investitori;

• cessione di partecipazioni minoritarie.

Un fondo di credito ragiona invece principalmente sulla scadenza del finanziamento e sul rendimento degli interessi.

Una holding sportiva può non avere una scadenza prestabilita.

Un fondo sovrano può lavorare su un orizzonte di decenni.

Per questo, prima di domandare quando un proprietario venderà, bisogna capire quale tipo di capitale possiede realmente il club.

Perché il modello americano funziona male

Il modello funziona male quando importa dal sistema delle franchigie statunitensi tre grandi illusioni.

La prima è che una maggiore quantità di talento individuale produca automaticamente più vittorie.

Nel calcio le interazioni, gli equilibri e i meccanismi collettivi contano più della somma delle valutazioni dei giocatori.

La seconda illusione è che l’allenatore sia un middle manager sostituibile senza costi culturali.

Ogni cambio modifica metodi, gerarchie, richieste tecniche e identità della squadra.

La terza illusione è che i rischi possano essere controllati come in una lega chiusa.

Nel calcio europeo esistono retrocessioni, mancate qualificazioni alle coppe, forte volatilità dei ricavi e oscillazioni imprevedibili nel valore dei giocatori.

Una franchigia americana può terminare ultima senza perdere la propria posizione nella lega. Un club europeo può vedere cambiare radicalmente la propria situazione economica dopo una sola stagione negativa.

Quando il modello americano funziona

Il modello può funzionare quando importa competenze reali:

• analisi dei dati;

• controllo dei processi;

• sviluppo commerciale;

• progettazione degli stadi;

• pianificazione patrimoniale;

• governance;

• marketing internazionale;

• disciplina finanziaria.

Il Liverpool non ha vinto perché la proprietà era americana.

Ha vinto perché capitale paziente, reclutamento competente, allenatore e organizzazione tecnica hanno lavorato nella stessa direzione.

L’Arsenal ha raccolto i risultati dopo anni di investimenti e continuità.

L’Atalanta ha beneficiato del nuovo capitale perché possedeva già una cultura sportiva forte.

Il passaporto dell’investitore conta meno della struttura del capitale e dell’umiltà con cui il nuovo proprietario entra in un ecosistema che non conosce.

Il costo invisibile è l’identità

Il calcio dei mecenati non era puro.

Moratti, Berlusconi, Agnelli, Cragnotti, Tanzi e Abramovich hanno prodotto vittorie, ma anche perdite, debiti, fallimenti o concentrazioni di potere.

I patron decidevano troppo e spesso decidevano male.

Non dobbiamo trasformare l’irresponsabilità finanziaria in una storia romantica.

Ma il mecenate riconosceva almeno una cosa che il foglio Excel fatica a misurare: una società di calcio è una promessa fra generazioni.

Non è un asset normale perché i suoi clienti non sono semplicemente clienti.

Sono custodi emotivi che trasmettono un’appartenenza ai propri figli.

Il fondo può comprare le azioni.

Non può comprare la memoria collettiva.

Da interista, rimpiango Moratti non perché ignorasse l’economia, ma perché accettava che il rendimento dell’Inter potesse essere un ricordo comune.

Il suo miliardo non è tornato indietro.

È tornato sotto forma di Ronaldo, Zanetti, lacrime, errori, attese e infine del Triplete.

È stato un uso finanziariamente irrazionale del capitale.

Ed è esattamente ciò che rendeva quel calcio differente.

Non dobbiamo scegliere tra nostalgia e solvibilità

La soluzione non è espellere il capitale americano.

Senza nuovi investimenti molti club europei non potrebbero finanziare stadi, academy, calcio femminile, tecnologia e debiti esistenti.

Serve invece un patto più severo fra capitale e comunità.

Dovrebbero essere introdotti:

• obblighi di pubblicazione chiara del debito;

• trasparenza sulle operazioni con parti correlate;

• pubblicazione delle commissioni pagate alla proprietà;

• limiti alla leva caricata sul club per finanziare l’acquisto del club stesso;

• diritti di veto dei tifosi su nome, colori, stadio e trasferimento della sede;

• regole più severe sulla multiproprietà;

• criteri trasparenti per i trasferimenti fra club collegati;

• piani decennali per stadio, academy e territorio;

• stress test che considerino la mancata qualificazione europea;

• rappresentanza indipendente nei consigli di amministrazione;

• consultazione obbligatoria delle associazioni dei sostenitori.

Il capitale deve poter guadagnare.

Ma non dovrebbe poter trasferire ogni rischio sulla società e ogni costo sulla comunità che l’ha resa preziosa.

Conclusione

Chelsea non dimostra semplicemente che i miliardari americani buttano soldi nel calcio.

Dimostra qualcosa di più complesso e importante: è possibile buttare soldi nella gestione sportiva e guadagnare comunque sull’aumento di valore dell’asset.

Il club è passato da Abramovich, il patron disposto a finanziare la vittoria, a un consorzio nel quale il capitale istituzionale valuta ogni decisione anche attraverso il rendimento futuro.

I fondi entrano nel calcio europeo perché il settore possiede ciò che la finanza ama:

• scarsità;

• crescita globale;

• fedeltà del consumatore;

• diritti esclusivi;

• immobili;

• dati;

• possibilità di consolidamento;

• futura rivalutazione.

Escono quando il multiplo, la scadenza del finanziamento o le esigenze del portafoglio suggeriscono di farlo.

Nel periodo intermedio possono professionalizzare una società, salvarla e farla vincere.

Possono anche indebitarla, estrarne valore e ridurre una comunità a una riga di portafoglio.

Il giudizio serio non deve essere pregiudizialmente antiamericano e non deve essere neppure nostalgico.

Deve porre domande precise:

Chi ha fornito il capitale?

Con quale debito?

Quale rendimento pretende?

Entro quanto tempo?

Chi sopporta il fallimento?

Che cosa rimarrà al club quando il proprietario sarà uscito?

Il vecchio mecenatismo comprava trofei e spesso distruggeva i bilanci.

Il nuovo capitalismo promette sostenibilità e spesso monetizza l’amore degli altri.

Fra questi due modelli, il calcio deve ancora inventare un proprietario capace di rispettare contemporaneamente il conto economico, la competizione sportiva e l’anima di un club.

Nota metodologica

Le cifre relative ai trasferimenti sono stime di mercato e possono variare in base a bonus, prestiti, cambi valutari e differenti criteri di contabilizzazione.

Le perdite Chelsea di 262,4 milioni e 355 milioni di sterline utilizzano perimetri differenti e non devono essere considerate equivalenti.

Dati e informazioni aggiornati al 17 settembre 2026.

Fonti principali

La Gazzetta dello Sport; Chelsea FC Financial Results 2024/25; Financial Times; UEFA European Club Finance and Investment Landscape; FootballTransfers; Oaktree Capital Management; AC Milan; Calcio e Finanza; PitchBook; Norton Rose Fulbright.